Patrick Jeantet: «Une nouvelle stratégie pour SNCF Réseau»
Décidément l’été 2017 n’en finit pas d’influencer l’avenir du ferroviaire français. Les rudes conclusions du rapport des experts sur la robustesse (lire Mobizoom 58) et la crise de la gare Montparnasse ont déjà conduit à l’élaboration dans l’urgence du programme ROBIN (lire Mobitelex 191). Ils motivent aujourd’hui Patrick Jeantet, président de SNCF Réseau et président délégué du directoire de SNCF, à définir un nouveau plan stratégique pour le gestionnaire d’infrastructures, à l’horizon 2030, en phase avec la priorité aux transports du quotidien affirmée par le gouvernement.
«Nous sommes trop souvent relégués ou perçus dans une fonction de back office, regrette Patrick Jeantet. Je veux que nous en sortions […] Je redis avec force que nous sommes un gestionnaire d’infrastructures mais aussi un producteur et un fournisseur de services». Ces phrases claquent comme une réponse nette à ceux qui soumettent exagérément SNCF Réseau à la loi du marketing et à la politique commerciale. Après avoir présenté hier lundi ses grandes orientations au séminaire de ses managers à Rotterdam, le président de SNCF Réseau s’explique pour Mobilettre.
Patrick Jeantet, PDG de SNCF Réseau, au cours de son entretien avec Mobilettre. Trois ans après la réunification, le gestionnaire d’infrastructure veut remettre le réseau et l’exploitation en première ligne.
Il nous faut mieux industrialiser la gestion de nos projets, avec plus de transversalité
Mobilettre. L’incident de la gare Montparnasse serait pour certains lié au traditionnel «déverminage» lors d’une mise en service de ligne à grande vitesse. Est-il seulement cela?
Patrick Jeantet. Non. Montparnasse, c’est un incident qui montre à l’évidence qu’on a besoin d’être beaucoup plus rigoureux dans la gestion de nos projets, dans un contexte de croissance et de priorité donnée au réseau du quotidien – priorité que je partage avec la ministre des Transports Elisabeth Borne. En sept ans en Ile-de-France, nous sommes passés de 500 millions d’euros à 1,6 milliard d’euros pour la modernisation et le développement du réseau. Avec toujours les mêmes règles du jeu pour réaliser nos travaux (trois à quatre heures par nuit). Donc on multiplie les risques d’erreurs ou de défauts.
Car il ne faut pas se faire d’illusion, ce genre d’incident technique pourra se reproduire, vu la quantité de travaux réalisés, mais il faut absolument améliorer leur résolution. Le plan de continuité de l’activité de Montparnasse n’était pas suffisamment prêt. Trois trains par heure avec sémaphore, ce n’est pas à la hauteur de nos savoir-faire.
Il nous faut donc mieux industrialiser la gestion de nos projets, avec plus de transversalité. Nous sommes réunifiés depuis deux ans mais le travail entre les spécialités n’est pas suffisamment coordonné. A Montparnasse, l’incident sur le branchement télécom n’était pas répertorié dans la liste des travaux effectués. Cela n’est pas acceptable.
Le général de Gaulle disait, «l’intendance suivra». Dans le ferroviaire, elle doit devancer.
Mobilettre. C’est la preuve par le mauvais exemple que le rapport robustesse avait tapé très juste. Qu’est-ce que cela vous incite à faire?
P. J. Nous devons avoir un rôle plus important dans l’exploitation. Trop souvent nous sommes relégués dans une fonction de back office. Je veux que nous en sortions. Le général de Gaulle disait, «l’intendance suivra». Dans le ferroviaire, elle doit devancer. On définit des plans de transport ambitieux qui servent bien les clients, c’est vrai, mais s’ils ne sont pas applicables, ce sont les voyageurs qui sont pénalisés.
Il faut rééquilibrer le système, remettre le réseau et l’exploitation en première ligne. Je redis avec force que nous sommes un gestionnaire d’infrastructures mais aussi un producteur et un fournisseur de services.
Mobilettre. Et une fois qu’on a dit cela, comment fait-on?
P. J. J’envisage de créer une direction de l’exploitation chez SNCF Réseau, d’y concentrer de l’ingénierie d’exploitation afin notamment d’expertiser en amont les plans de transport des entreprises ferroviaires. Je prends l’exemple de la virgule de Sablé. Initialement il y avait trois minutes d’espacement entre un TGV et un TER. ça ne pouvait pas fonctionner de manière robuste. Le moindre petit pépin allait provoquer des retards en cascade.
Une nouvelle ingénierie d’exploitation en amont est indispensable à la crédibilité du système
Mobilettre. Ce constat a déjà été fait. Qu’est-ce qui va changer demain, qu’est-ce qui va faire qu’on ne va pas promettre aux élus et aux activités de SNCF Mobilités des circulations qu’on ne pourra pas tenir?
P. J. Si SNCF Réseau juge qu’un plan de transport n’est pas assez robuste, il donnera son avis et proposera une alternative plus robuste. De qualité la plus équivalente possible, mais surtout plus robuste. Je considère que cette nouvelle ingénierie d’exploitation en amont est indispensable à la crédibilité du système.
Mobilettre. Il restera ensuite à délivrer en qualité…
P. J. Il faut en effet améliorer le produit train, insister sur le départ à l’heure des rames. Le leader, en l’occurrence, c’est l’entreprise ferroviaire qui coordonne les nombreuses tâches qui concourent à la ponctualité au départ: la disponibilité du matériel, le nettoyage des rames, la présence des conducteurs et des contrôleurs… L’activité de nos postes d’aiguillage est critique, mais sous l’égide de l’exploitant.
Mobilettre. Le rapport Robustesse pointait aussi la déficience de la gestion par axes.
P. J. La logique du système ferroviaire doit prévaloir sur les schémas d’organisation, y compris administratifs. Pourquoi ne pas aller jusqu’à intégrer dans des directions d’axes à la fois la Circulation, la Maintenance et les Travaux? C’est une piste de réflexion.
S’accorder sur un plan de production respectueux des impératifs de la robustesse ferroviaire
Mobilettre. Une direction d’axe plus forte pourrait amoindrir le rôle des directeurs territoriaux.
P. J. Les directeurs territoriaux pourraient conserver la maîtrise d’ouvrage complète des projets, les relations avec les parties prenantes et les autorités organisatrices. Mais ils seront aussi demain les responsables grands comptes des TER, que ce soit SNCF Mobilités ou une entreprise ferroviaire alternative qui a gagné un appel d’offres.
On en revient à la posture de back office dont je parlais au début de notre entretien. Il faut passer résolument à une relation commerciale avec des clients, partenaires certes, mais des clients avec lesquels on s’accorde sur un plan de production respectueux des impératifs de la robustesse ferroviaire.
Mobilettre. Vous anticipez d’ores et déjà la concurrence
P. J. Je veux accompagner les régions dans l’ouverture à la concurrence, c’est pourquoi j’ai nommé une directrice de la concurrence, Isabelle Delon, qui répondra à toutes les préoccupations des autorités organisatrices relatives au réseau. Parce que l’objectif, c’est d’augmenter l’utilisation du réseau, et d’en garantir ainsi sa pérennité.
Mobilettre. Revenons en arrière, au moment de la conception puis de la mise en œuvre des projets. La performance de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre du gestionnaire d’infrastructures pourrait également être meilleure.
P. J. Aujourd’hui la maîtrise d’ouvrage est séparée en deux, entre la partie stratégique de la conception en amont, qui va jusqu’à l’avant-projet, et la direction Ingénierie et projets, qui élabore des appels d’offres, passe des contrats, s’assure que la maîtrise d’œuvre respecte les budgets et les plannings. Les inconvénients d’une telle organisation me semblent aujourd’hui supérieurs à ses avantages: personne ne suit de A à Z le projet. Nous pourrions donc revenir à une maîtrise d’ouvrage classique, proche de la loi MOP (maîtrise d’ouvrage publique), avec une maîtrise d’œuvre en aval non intégrée à la maîtrise d’ouvrage projets.
Pour accélérer, un comité stratégique va être mis en place dès la semaine prochaine… Gilles Cheval en sera le directeur de projet
Mobilettre. On a là tous les ferments d’une quasi révolution culturelle. D’une certaine manière c’est la saison 2 du nouveau gestionnaire d’infrastructures intégré, trois ans après le vote de la loi de réunification. Commet allez-vous vous y prendre pour préciser et mettre en place ces principes stratégiques ainsi que la future organisation?
P. J. Je veux à la fois ancrer cette transformation et aller vite. C’est pour cela que j’ai lancé les ateliers de la transformation qui vont nous permettre d’affirmer l’identité de SNCF Réseau, de donner de la valeur et du sens à notre action et de bâtir ensemble notre vision industrielle de l’entreprise à dix ans.
Et pour accélérer, un comité stratégique va être mis en place dès la semaine prochaine. Il se réunira tous les quinze jours et supervisera un comité de pilotage lui-même composé d’experts métiers et technologiques. Ses missions: consolider la nouvelle stratégie et proposer la nouvelle organisation. Gilles Cheval en sera le directeur de projet.
Mobilettre. Quel sera le calendrier? Quelles consultations mènerez-vous?
P. J. Le projet de plan stratégique devra être élaboré d’ici la fin de l’année. Il sera au cœur des échanges lors de la convention des 1000 principaux managers de SNCF Réseau le 18 janvier prochain, et il sera présenté aux IRP (instances représentatives du personnel) et au conseil d’administration. Je le présenterai moi-même lors d’une tournée sur le terrain, dans chaque région, au plus tard d’ici la mi-2018.
Mobilettre. Il faudra aussi convaincre votre actionnaire. Pour l’instant c’est le projet Réseau 2020 qui sert de boussole au gouvernement
P. J. La priorité du gouvernement est le réseau du quotidien et le plan réseau 2020 est toujours valable car il privilégie le réseau le plus circulé. Mais 2020 c’est déjà tout à l’heure. Je souhaite une nouvelle ambition pour SNCF Réseau: accélérer l’évolution de tous les systèmes d’exploitation et de pilotage des trains, que ce soit ERTMS, Nexteo, et à terme le train autonome. Cela contribuera de manière décisive au cercle vertueux du ferroviaire: plus de trains sur une même infrastructure – c’est un peu l’équivalent de ce que l’on a fait sur le métro automatique. Ces développements correspondent aux priorités exprimées par le gouvernement: concentrer les efforts sur la zone dense et les axes saturés, privilégier la robustesse et la qualité de service. L’amorçage se fera sur deux ou trois projets que nous soumettrons bientôt.
Par ailleurs nous partagerons aussi nos ambitions avec les régions qui sont des partenaires essentiels de la revitalisation du ferroviaire.
Mobilettre. Votre nouvelle stratégie impacte de fait le travail de SNCF Mobilités et l’ensemble du groupe public ferroviaire. Comment réagissent-ils?
P. J. Une grande partie de notre stratégie provient des conclusions du rapport sur la robustesse; Guillaume Pepy et moi-même en avons été commanditaires et SNCF reprend intégralement ses conclusions. Nous sommes donc dans un exercice de clarification des responsabilités essentielles, à l’aube de la concurrence: l’usage du réseau à SNCF Réseau, les services aux opérateurs. Tout doit concourir à améliorer la performance économique et la qualité de service du ferroviaire.
Propos recueillis par Gilles Dansart
Question de pouvoir(s)
Personne ne sait vraiment où les Assises nationales de la mobilité vont mener la France des transports, malgré les intentions affichées et l’engagement, très compliqué à tenir, d’écrire une loi pour le début de 2018, comme l’a réclamé publiquement le Premier ministre.
Du coup, les grands acteurs se montrent plutôt prudents, et ont tendance à privilégier leur business. Pour preuve, la discrétion publique de Guillaume Pepy, d’autant plus remarquée que son activité lors des précédentes Assises, celle du ferroviaire avec NKM, était alors à son paroxysme. Son interview dans les Echos hier matin était très axée sur la stratégie de SNCF Mobilités: numérique et multimodale pour les voyageurs, offensive pour les marchandises.
Le positionnement de Patrick Jeantet est assez différent. La priorité aux transports du quotidien sert ses desseins de patron d’un monopole, celui du réseau ferroviaire: privilégier les zones denses et les axes saturés, imaginer un avenir 100% digital des exploitations, en finir avec les projets qui accaparent les meilleurs ingénieurs et assèchent les budgets de maintenance. Il se pose clairement en architecte de l’offre ferroviaire hexagonale.
Patrick Jeantet prend ses responsabilités et place de fait chacun devant les siennes: Etat, collectivités… et SNCF Mobilités.
En marge de l’entretien qu’il nous a accordé, il se montre d’ailleurs satisfait des plans de charge réalisés en matière de renouvellement, même si les tensions sur les agents SE (signalisation électrique) persistent. La fin de la construction des deux LGV de l’ouest libère des effectifs bienvenus. Car la croissance des travaux continue à être très élevée, notamment en Ile-de-France. Une campagne nationale de recrutements de 2800 ingénieurs et techniciens vient juste d’être lancée.
En termes de productivité, les objectifs semblent également tenus. Ils le seront d’autant plus dans les années à venir que les autorités organisatrices accepteront davantage de travaux de jour et lignes fermées, plutôt que de nuit et sur une seule voie.
Reste à convaincre les régions de ne pas focaliser leurs moyens (et ceux de l’Etat via les CPER) sur des lignes peu circulées, amenées à être fermées ou suspendues. Une sorte de deal semble leur être proposé: renouvellement de lignes circulées contre abandon de lignes 7 à 9. On pourrait ainsi transférer des crédits de maintenance vers des projets de renouvellement prioritaires.
Si le gouvernement tient ses promesses d’ouvrir à la concurrence dès que les fronts sociaux seront apaisés (la loi Travail cet automne, les retraites en 2018), alors le gestionnaire d’infrastructures sera plus que jamais le pivot du système. Les Britanniques l’ont compris après des années d’atermoiements: la garantie d’une libéralisation réussie des exploitations, c’est une infrastructure de qualité. A défaut, nul opérateur ne viendra, et SNCF Mobilités ne fera pas de miracles.
En déclenchant un nouveau plan stratégique qui modifiera substantiellement les relations au sein du groupe public ferroviaire, Patrick Jeantet prend clairement ses responsabilités. Il met aussi les pouvoirs politiques, nationaux et régionaux, devant les leurs. Parce qu’elle implique une stratégie de long terme, défie le temps politique et remet en cause les habitudes prises au sein de la SNCF, cette bataille sera intéressante à suivre. G. D.
